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《請給我結果》-第四章:如何建立一個強大的中層

2010-11-1 10:44:32    
       決勝于中層:找準位置——從乘客到司機
   當你是乘客的時候,你可以打瞌睡,你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候,你會發現你的心境完全變了,你的眼睛會一直盯著前方,你不能打瞌睡,也不能隨便看風景。
  中層員工的位置在哪里?
  太陽表面的溫度在1萬度以上,但是為什么它連地面上的一張紙都燒不著呢?原因很簡單:
  第一,它離這張白紙太遠,距離越遠,作用力就越小;
  第二,它的大部分熱量都被大氣層折射和損耗掉了;
  第三,它太分散自己的能量了。陽光普照的結果就是哪里都有陽光,哪里的陽光溫度都不高。
  但是我們有辦法讓太陽把紙點著,靠什么?靠聚焦。我們用放大鏡把太陽的光聚焦到一點,就可以把紙點燃。
  如果我們把公司戰略比喻成太陽,把客戶價值比喻成紙,那么中層又是什么?中層員工在太陽面前,只有兩種選擇:要么做大氣層,把高層戰略的大部分熱量都折射和損耗掉;要么做放大鏡,把太陽的光芒聚集到一點,把紙點燃。
  所以對于中層來講,是做大氣層還是做放大鏡?這是所有員工必須回答的首要問題。
  如何做放大鏡而不是做大氣層?
  首先,要找準位置,就是把放大鏡和紙的位置搞清楚。放大鏡與紙的距離必須有一個恰當的位置,這樣才能把紙點燃。員工道德要把位置找準,太遠了不行,太近了也不行。
  在你提拔一個中層經理的時候,那么最好細細觀察一下他有沒有這種現象:
  第一,經常與下屬肆意談論上司;
  第二,經常因為自己部門的問題而責難別人;
  第三,經常認為部門的問題是別人的問題。
  如果有這種現象,我們就可以簡單地下一個結論:這個人雖然當了經理,但是心態還是一個員工。所以大多數中層最大的問題就是:職位變了,但是思維還在基層員工的層次。
  中層要找準位置,然而這個位置不是老板去幫他找,是自己給自己找。自己怎么找呢?就是從乘客變成司機,做員工是做乘客,而做經理是做司機。
  當你是乘客的時候,你可以打瞌睡,你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候,你會發現你的心境完全變了,你的眼睛會一直盯著前方,你不能打瞌睡,也不能隨便看風景。
  位置變了,眼光和心境都會發生相應的變化。但大多數中層經理在執行上犯的問題是,人是司機了,可眼光和心境還是乘客。如果你是司機,但你還停留在乘客的思維,那么無論你的水平有多高,你都不是一個好司機。
  從這種角度出發,檢驗一個中層是否優秀的標準非常簡單,就看他們的思維在哪個層次?比如你如果是人力資源總監,你的思維就應該在人力資源總監的層次,如果你還是以普通員工的思維看待人力資源工作,那你就不是一個合格的人力資源總監。
  松下幸之助的管理之道
  在松下幸之助創造的商業奇跡中,就體現了這種基本的中層原理。
  1933年7月,松下決定投資開發小馬達。之所以要開發小馬達,是因為松下發現家用電器中,使用小馬達作驅動的電器愈來愈多。過去馬達都是使用在大機器里,但是如今家用電器的現代化趨勢,使得像電風扇這樣的很多家電涌現出來,這些家電都需要用小馬達。
  松下相信家用電器中大量使用小馬達的時代將到來,于是,松下幸之助就委任一個非常優秀的研發人員中尾,擔任新產品研發部部長。
  中尾接受任務后,帶著部下買來的通用電氣生產的小馬達,著迷地進行拆卸與研究。
  有一天,松下幸之助正好經過中尾的實驗室,看到中尾如此認真的工作,松下非但沒有表揚他,卻狠狠地批評了中尾:“你是我最器重的研究型人才,可是你的管理才能我實在不敢恭維。現在,公司的規劃已經相當大了,研究項目日益增多,你即使一天干48小時,也無論如何完不成那么多工作。所以作為研究部長,你的主要職責就是制造10個,甚至100個像你這樣擅長研究的人,我相信你能做到。”
  松下為什么要這樣講?因為松下認為,中層應當做中層的事,而不是身為領導,行為卻是做技術人員的活。如果這種思維不轉變,中尾雖然可以把電機研發出來,但是這樣的話,松下就永遠做不成大公司。
  然而,問題的關鍵在于:如果你是中尾的話,你是習慣培養100個像你這樣優秀的人才,還是習慣整件事就靠你一個人搞定?當員工的時候,我們都習慣于什么事自己處理,然而當領導,卻意味著從自己處理,變成領導和發展團隊成員處理事情的能力,可這是不少中層經理最不習慣做的事情之一。
  結果松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機,而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家——百川電機。百川的老總來找松下說:“我是專門做馬達的,你是做電器的。我做了一輩子馬達,我有很多優秀的電機專家,可是你居然用三年時間就把我擠破產了。你推出的產品既比我的技術水平高,也比我的更受市場歡迎,你是從哪里招來的專家打敗了我?”
  松下說:“沒有,我的所有專家全是內部員工!我只是把更多員工變成了專家。你有幾十個優秀的專家,卻沒有幾百個優秀的員工,我正好相反!”
  在松下的產品中,很少是松下自己發明的,松下有這樣一個觀念:我們做不了技術的第一,但是我們可以做比第一更快的第一。
  因此,中層的首要的問題就是一定要找準位置。做乘客,只對自己負責;但是如果你選擇做司機,就要對全車人負責。而從一個員工到做中層經理,最大的變化就是從乘客變成司機。
  在壓力下成長,從乘客變司機
  那么怎么做才能從乘客變成司機呢?
  有這么一個小故事。
  從前,有一個人在高山之巔的巢穴里抓了一只幼鷹,他把幼鷹帶回家之后就養在雞籠里。從此這只幼鷹和雞天天吃在一起,玩在一起,慢慢地它以為自己就是一只雞。
  終于,等到這只鷹慢慢地長大了,那個人想把它訓練成一只獵鷹,可是鷹已經搞不清楚自己到底是鷹還是雞?它沒有任何想飛的愿望。主人試了好多辦法都毫無效果,最后主人把鷹帶到山頂上,再一下子把鷹扔下去,這時這只鷹像塊石頭似得直掉下去,慌亂這中拼命地拍打它的翅膀,終于它能飛起來了。
  所以說,如果沒有一種拼命的環境,就不可能有拼命的人。
  在我咨詢過的眾多企業中有這么一家企業,它曾經非常優秀,但是后來走了下坡路,產品銷量一年不如一年。老總找到我們為他的企業做個全面的診斷,于是,我把他的創業功臣們召集起來開了個會。
  開會結束后,我把老總拉到一邊告訴他:“其實解決你的問題特別簡單?”
  老總很驚訝地說:“怎么簡單呢?”
  于是,我就把“獵鷹與雞”的故事說給他聽。老總起初愣了一下,不過他很快就領悟過來了:“對呀,原來問題就在于這忠臣全都吃飽了!他們原來可是一分錢都沒有,都是當地的農民,在他們沒錢的時候與我一起創業,他們像一只老虎,像一匹狼。現在他們已經不需要捕獵,就可以拿到吃的東西了,所以斗志也就不足了。”
  其實大部分企業的執行力問題,就是因為沒有拼命的環境和機制。沒有了機制與環境,人為什么要拼命?當人處于既得利益狀態時,一個企業中80%的忠臣就會變得毫無斗志。只不過他們不會講自己沒有斗志,他們會告訴你:“這個市場已經飽和了,我們的產品質量太差了,我們的服務太差了……”
  “我們的一切都太差了”,只有他自己不差。
  我也曾經問過那位老總,問他當年創業的時候,產品的質量如何?售后服務怎么樣?答案是所有過去的東西都比現在差很多,但是那時候企業做得很好,沒有出現過像現在這樣那樣的問題。
  那么現在到底怎么了?道理非常簡單,就是因為鷹在雞窩里養的時間太長了。
  怎么辦?如果是鷹,你就要把鷹扔下懸崖,逼鷹重新飛起來。否則鷹不拍打翅膀,它就要掉下懸崖了。在企業里,有時候也必須這樣對待那些麻木的忠臣,特別是功臣,把他們扔下懸崖,逼他們重新飛起來。
  雞和鷹的惟一差別是什么?就是鷹在懸崖可以飛起來。
  歸零心態:行動才能改變命運
  如果沒有這種“心態歸零”的精神,無論你有多大的本事,都不能為公司實際創造價值。這是我們做事的底線,也是我們做事的基本原則。
  農夫的夢想為什么永遠是夢想?
  從前,有個農夫,天天幻想著自己家里的倉庫里糧食、棉花能夠堆成山,他就可以收工當地主。
  于是,有個同村人好奇地問這個農夫:“那你今年種了多少稻子?”
  農夫回答:“沒有,我擔心今年下雨少。”
  過路人又問:“那你今年打算種棉花嗎?”
  農夫說:“沒有,我擔心蟲子吃了棉花。”
  于是,過路人又問:“那你種了什么?”
  農夫說:“什么也沒種,我要先打掃倉庫。”
  故事里的農夫夢想雖然好,但是他卻沒有為實現夢想做出行動,拿出結果。我們經常會笑話農夫不懂得“結果”這一基本的生存底線,不懂得行動才有結果,但我們的員工又有多少真正懂?
  有的員工,想趁公司在某些工作的分工上無法進行明確的考核,就渾水摸魚回避工作的“結果”;另外還有一些員工,借口工作頭緒太多無從開工,每天推卸責任。
  我們當中的很多人不懂、不會或者不甘于,讓自己進入一種“賣白菜”的心態中。事實上,科學上的發明、創造和“賣白菜”這種商業行為,在“結果心態”上的基本原理都是一樣的。
  中國人能不能創造一個微軟?
  IT業上曾有這樣的傳言——中國人做不了大軟件!
  事實上,美國硅谷軟件研發的人才中中國人占很大部分,但全世界的大軟件公司卻都不是中國人做的。
  為什么中國人做不了大軟件?因為中國的程序員都過于聰明。做個形象的比喻,他們中沒有一個人愿意去逐一地“數數”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。當他們看見“1”、“2”時,往往就已經看見了“10”。于是,覺得不需要去數中間的“3、4、5、6、7、8、9”,直接就去做“10”應該做的事情。
  這樣做可以嗎?當然可以,但在這種基礎上卻造就了只能做小軟件,不能做大軟件——因為所有的大軟件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每個元素構成的。
  如果我們要想做出偉大的軟件,那么我們就需要這樣做事:老老實實、認認真真,按照流程與程序,一步一步實現結果。
  在這里,我給大家講個真實故事。我們在一家公司碰到這樣一位經理,他是博士畢業。在一次月底的總結會議上,他匯報工作的時候,開口閉口就是“所有”,“大概”……接著就是他滔滔不絕、半個小時的“演講”,聽得我們一頭霧水,不知其意。
  其實,“所有”、“大概”這樣的詞一出口,就錯了。比如“所有”這樣一個詞所包含的范圍,是個很含糊而寬泛的區域。他所說的與聽眾想的,可能并不完全是一回事。所以在討論中用“所有”、“大概”這類詞是極其不科學的。
  由此可以看到,即使是讀到博士學位的人,如果在商業中,他的“頭腦”里建立不起來對基礎的理念、基本的思路的敬畏,和對事實和數據的嚴謹科學精神,心態不能歸零,他的工作實際上也會增加企業的管理成本,阻礙企業的發展速度!
  這就是“為什么任何員工進入公司都要將心態放低”的原因,這也是“商業心態”的表現。
  因為如果沒有這種“心態歸零”的精神——你有多大學問并不重要,重要的是你要給你的客戶,給你的同事一個明確的結果。否則,無論你有多大的本事,都不能為公司實際創造價值。
  這是我們做事的底線,也是我們做事的基本原則。但是這些也恰恰是中國大多數企業非常缺乏的精神,這種精神的缺乏導致在中國企業中管理成本很高,管理次序混亂。
  沒有最好,只有更好
  在世界的體育大賽中,永遠都是第一名的天下,哪怕第二名與第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里,永遠沒有“最好”,只有“更好”。
  只有第一,沒有第二
  在世界的體育大賽中,永遠都是第一名的天下,哪怕第二名與第一名只差0.1秒。
  讓我們來看看2004年雅典奧運會的金牌排行榜:美國第一、中國第二、俄羅斯第三。
排名 國家/地區 金牌 銀牌 銅牌  總數
001  美國   35  39  29   103
002  中國   32  17  14   63
003  俄羅斯  27  27  38   91
  雖然以獎牌總數計算,俄羅斯比中國多了29枚,但是中國的排名反而在俄羅斯的前面。這是為什么?
  因為我們是按金牌,也就是按第一名總數來排名。
這是一個真實的數據。
  2001年,戴爾公司的外設事業部的銷量增長了16%,比其他公司的增幅都大,但是這上事業部的總經理羅夫卻被降職了。
  2003年,戴爾公司的銷售收入超過354億美元,戴爾立即宣布:2006年的銷售收入達到600億,必須3倍于市場平均增長率。
  戴爾規定員工在完成指標后的慶賀不允許超過5秒鐘,而且5個小時之內必須拿出新的目標和計劃。
  這就是戴爾,永遠把自己的目標放得更高,永遠把自己置于一種拼命的狀態。戴爾是如何培養他的員工的?把每一次任務都當做參加奧運會,只有第一,沒有第二。
  戴爾為什么要求公司如此快速增長?
  就是因為戴爾知道自己沒什么獨特之處,既沒有IBM那么悠久的歷史和品牌,也沒有惠普那么多優秀的科學家和優秀技術能力。但是戴爾可以做到一點:我比你更快、更兇、更狠。
  結果是,戴爾在個人計算機銷售量上,已經超過了IBM、惠普和康柏,戴爾已經連續三年都是全球NO.1。
  超越期望,達到最好
  長江商學院有位教授寫了篇文章,提出戰略就是“三做”:想做、可做與能做。
  我第一次聽到這種“三做”的說法時,是在為客戶做行業研究,聽客戶談到的。當時也不甚在意,但隨著項目的深入,客戶方不論高層還是中層越來越多提到“三做”理論時,不得不引起我的注意了。
  三做理論是什么意思呢?
  意思就是,一家公司要做業務的時候,首先考慮想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。這三個東西的交叉點就是公司的戰略。用長江商學院這位教授的話講:“想做”是指企業的愿景;可做”是指達到愿景的路徑;“能做”是指企業有能力去實施。三者的交集就是企業的戰略。
  這個“三做”理論似乎很完善——發展愿景,可選擇的道路,依據自身能力所做的選擇。但隨著項目的深入,我們發現到企業那里卻成了討價還價的借口。
  第一,成為客戶上下級之間討價還價的借口。總經理要下達目標,請先告訴我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,對不起,我不做或者是降低目標。
  第二,成為客戶管理層與我們咨詢顧問討價還價的借口。客戶問我們最多的問題是:我的能力在哪里?你建議的超出行業平均水平的增長目標雖然很有道理,但我能不能做到?你要告訴我怎么做。
  言下之意就是,我不想做或者如果你不告訴我怎么做,我就不做。
  我們可以看到,找到一個冠冕堂皇的理由,在理論上毫無問題。但是我們能看到他們背后最真實的東西:整個行業的增長率是30%,而這家公司卻只增長了15%,他們還要問“可不可以做,能不能做”。這就好像獵鷹在雞群里面討論自己“可不可以飛,能不能飛”。
  獵鷹應該在哪里討論可不可以飛,能不能飛?當然是天空。
  當一家公司的增長率還不到整個行業增長率的一半,他們還要討論“可不可以做,能不能做”,這是不是一個借口?
  其實,這家公司所講的“三做”理論的背后,實質是他們的惰性思想、保守、不愿承擔風險:從自我出發——我能做的,才有可能是我的戰略;從避免風險出發——我只做我有把握做的。
  事實上,從客戶最近幾年的發展就可以看出——企業增長速度遠遠落后于行業增長速度;產品結構日趨老化;部分員工閉關自守,算我感覺良好。這些問題完全是由這種“三做”思想造成的,在我看來,在這種情況下的“三做”思想就是惰性思想。
  我們的目標是幫助客戶賺錢或發展,如果客戶賺錢或發展的意愿不強,那我們就逼他們賺錢或發展!賺錢就是硬道理!
  接下來,我們就與他們一起討論戴爾:
  戴爾如何用15年時間就進入世界500強企業排名?因為戴爾的平均增長率是行業平均增長率的3倍;國內企業的榜樣海爾,為什么能夠在從1993年到1998年的5年間,從60億做到600億,幾倍于行業的增長率?聯想為什么能夠從1994年到1999年,在5年內從60億做到300億,幾倍于行業的增長率?
  任何優秀的公司,如果想保持優秀,就一定要比行業增長速度快。
  那么什么才是超越期望?
  就是如果股東要求你的公司的回報率是1,你就要做到1.5;如果老總對你的要求是1,你就要做到2。這就是管理者的使命。 TecDoc本文來自網友上傳,如有侵權請與我們聯系!
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