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《請給我結果》-第五章:鎖定責任,才能鎖定結果

2011-2-15 11:12:54    
   鎖定責任
  始終鎖定你肩上的責任。凡是有計劃的就一定要有結果,哪怕是階段性的結果。當責任變動時,也要讓對方清楚──責任已經跳到了你的身上。
  責任是一只猴子
  閉上眼想想,我們是不是常常會碰到這樣的情況:
  每天,當你推開公司大門時,有位員工迎面上來問:“您昨天布置我們做的事,現在出了點問題,您看這個事情怎么解決?”
  在通常的情況下,你會如何回答?比較常用的回答方式是兩種:一種是,“我想一想,一會兒再告訴你”;另外一種是,“這件事應當如何如何處理”。
  我們每天都會碰到大量這類事,但你想過沒有,這可能是一場不知不覺的“陰謀”,這場陰謀的名字叫“逃避責任”或“逃避風險”。
  讓我們來分析一下。
  如果把責任比喻成一只猴子,在你進辦公室之前,所有應當完成的工作都應當是布置好的。每人有每人的工作,每人有每人的責任,但是在下屬請示你之后,情況發生了什么變化呢?
  你會發現大大多數情況下,猴子跳到了你的身上。比如下屬請示你的時候,如果你的回答是第一種:我想一想,一會再告訴你。那么半小時后,你會發現這個下屬就站在你的門口,敲你的門:“領導,這個問題您考慮的怎么樣了?”
  注意,本來這個問題是需要他解決的,是應當你去檢查他完成得怎么樣了,可現在是什么情況呢?現在是他來問你:“您考慮得怎么樣了?”
  第二種情況下又如何呢?
  幾天之后你過去檢查結果,發現出了問題,于是你很不高興地問:“這種事情你怎么做成這個樣子了?”員工也會很快回答你:“那不是您告訴我這樣去做的嗎?”
  在這種情況下,是你領導他,還是他領導你呢?或者說是你管理他,還是他管理你呢?
  我們每一個人的本性里,始終都在重復一個主題,這個主題就是“回避風險”。而責任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請示,一轉眼之間,責任這只猴子就會跳到你的身上。
  為什么在企業中,位置愈高越忙碌,你不再有上下班時間,不再有周末,不再有假日?原因就在于,責任這只猴子全在你身上呀!
  銷售業績下降,因為俄羅斯的礦山爆炸了?
  所謂責權利對等,無非是講猴子原來在誰的身上,它就應該在誰的身上,不允許它在組織內跳來跳去。如果領導者不懂得如何鎖定責任,責任這只猴子就會在公司中跳來跳去,最后導致責權利的混亂。
  為什么當領導的總是沒時間,而下屬總是沒工作?原因就在于猴子都從下屬身上,跳到了經理的肩上。誰應當對此負責?下屬還是經理?
  我覺得主要的責任應當由經理承擔。下屬提問是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因為上司不懂責任的歸宿。
  如果有一家公司得出一個結論,銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐,但下面這些對話我相信你一定不會陌生:
  營銷部門經理說:“最近銷售做的不好,我們有一定責任,但是最主要的責任不在我們,競爭對手紛紛推出新產品,比我們的產品好,所以我們很不好做。”
  研發部門經理說:“我們最近推出的新產品是少,但是我們也有困難呀,預算太少!”
  財務部門經理:“是,我是削減了你的預算,但是你要知道,公司的成本在上升,我們當然沒有多少錢。”
  這時,采購部門經理說:“我們的采購成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎?俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升。”
  “哦,原來如此呀,這樣說,我們大家都沒有多少責任了,哈哈!”
  總經理:“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!”
  結果是:銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。
  這樣一些荒唐的故事,之所以會發生在我們身邊,原因就在于每個人的本性中,始終在重復著一個永恒的主題:回避風險。因此,管理責任這只猴子的第一法則,就是鎖定責任:猴子原來在誰的身上,無論有什么變化,它都應該被鎖定在原來責任人的身上。
  就像這個故事中的情景一樣,銷售部銷售不好,責任在產品;產品不好,責任在預算;預算之所以少,是因為成本高,盈利少;而成本之所以高,是因為采購;采購成本則是因為俄羅斯礦山爆炸。
  每個人都可以把理由往別人身上推,每個人都能夠在別人那兒找到借口,可我們有沒有想過一個基本的問題:如果我們的產品比任何競爭對手都強大,如果我們的產品沒有任何問題,那么這個世界還存在營銷這個詞嗎?
  為什么同樣的產品,在不同人的手里會有不同的結果?我們是否真的能夠十分清楚地說出,寶潔的洗發水和索膚特的洗發水,有什么明確的區別嗎?或許很多人都不能夠,但是在消費的時候我們卻毫不猶豫地選擇了自己心目中的品牌。為什么幾乎差不多的產品在不同的公司,在不同人的手中會有不同的結果?
  結論只有一句話:做得好的公司,猴子各就各位──員工勇于承擔責任;做得不好的公司,猴子上竄下跳──員工相互推卸責任。
  鎖定猴子,解鈴還需系鈴人
  如何鎖定猴子?入口在哪里呢?
  解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式,才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說來,員工有五種工作方式:
  1.  等著做;
  2.  問著做;
  3.  提出建議,等著結果再做;
  4.  主動做,邊做邊匯報;
  5.  主動做,然后按程序匯報。
  如果你想盡量讓猴子待在下屬身上,那么你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下,猴子最有可能跳回自己的肩上。
  在這一點上,海爾是個榜樣。
  海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫,這個五層樓一共有2945塊玻璃,如果你走到玻璃跟前仔細看,你一定會驚訝地發現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條!
  小條上是什么?原來每個小條上印著兩個編碼,第一個編碼代表負責擦這塊玻璃的責任人,第二個編碼是誰負責檢查這塊玻璃。
  猴子在誰的身上?海爾在考核準則上規定:如果玻璃臟了,責任不是負責擦的人,而是負責檢查的人!如果玻璃臟了,責任這只猴子鎖定在檢查的人身上,而不會被推卸到擦玻璃的員工身上,絕對不會發生猴子上竄下跳的現象。
  這就是海爾OEC管理法的典型做法。這種做法將工作分解到“三個一”,即每一個人、每一天、每一項工作。海爾冰箱總共有156道工序,海爾精細到把156道工序分為545項責任,然后把這545項責任落落實到每個人的身上。
  在海爾,大到機器設備,小到一塊玻璃,都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人,有詳細的工作內容及考核標準。如此形成環環相扣的責任鏈,做到了“獎有理、罰有據。”
  這種管理的核心是,我們不再去想個人工作態度如何,我們要把責任鎖定,即使是一個簡單的擦玻璃的工作,也要明確制定兩個責任人,各有各自的明確責任。
  凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事,事事有人管”,這就是海爾能夠成為中國企業榜樣的重要原因。哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定員工負責擦,也有指定的員工負責檢查,更何況海爾的生產、銷售?
  始終鎖定你肩上的責任。凡是有計劃的就一定要有結果,哪怕是階段性的結果。當責任變動時,也要讓對方清楚──責任已經跳到了你的身上。
  讓你的時間守恒:不要把力氣花在說教上
  你的時間與下屬的時間在總量上永遠保持一個常量。如果下屬占有你的時間愈多,你的時間就愈少;你的時間愈少,你對組織的貢獻就愈小。
  時間守恒定律
  時間是守恒的,你的時間與下屬的時間在總量上永遠保持一個常量。如果下屬占有你的時間愈多,你的時間就愈少;你的時間愈少,你對組織的貢獻就愈小。
  因此,如果你是一位主管,可你卻整天在幫助下屬解決問題,特別是大多數應當是他們自己解決的問題,那么你實際上就是一個員工,而不是領導。主管對組織的貢獻,體現在對組織目標的貢獻,而不是代替下屬完成工作。
  所以你要記住,必須爭取擴大自己自由支配的時間,你才有足夠的時間來關注團隊的目標,而不是某個人的目標;才有足夠的時間來關注團隊的士氣,而不是某個人的士氣。
  擴大你的自由時間最基本的辦法,就是不要讓員工占據你的時間。如何不讓員工占據你的時間?關鍵是讓他們學會自己處理問題,而不是把你當成保姆。
  所以你要小心,如果員工不管大事小事凡事都問你,那說明你是保姆,而不是領導。
  學會主動、獨立地做事
  不當保姆,就必須讓下屬學會獨立做事。如何獨立做事?就是讓員工先學會主動。在剛才談到的員工的五種工作方式中(等著做;問著做;提出建議,等著結果再做;主動做,邊做邊匯報;主動做,然后按程序匯報),要讓員工做事,就要幫助員工學會只能用后三種做事的方式:第一種方式,提出建議,主動做;第二種方式,主動做,邊做邊匯報;第三種方式,主動做,然后按程序匯報。
  那么又如何讓員工學會主動做事呢?回答是流程。所謂流程,就是事先做什么,事中做什么,事后做什么。
  要把說的變成做的,流程是惟一有效的途徑。以采購為例,采購之前要做什么?首先你要確定標準,然后找到盡可能多的供應商;根據你確定的供應商標準,比如樣品初檢、報價、質量、交貨期等等,列一個單子;然后把這些供應商在同等情況下,評分選擇;最后通過對比,確定三家供應商。
  在確定三家之后,原則上以一家為主,另外兩家為輔,按一定比例采購。這樣一旦其中任何一家出問題,我們可以有相應的對應措施。
  有了這一套流程,你就可以大膽鼓勵員工主動做事,甚至邊做邊匯報,越是有規則,員工就越是有做事的自由。因為有了流程,你就可以通過流程來檢查他在關鍵點上做得怎么樣了?這樣既保證了你從組織目標上對事情進行結果的控制,同時又使員工自己照顧自己肩上的猴子。
  反過來,什么是主動性的敵人?含糊!大家做之前信誓旦旦,做的過程含含糊糊,做完之后必然是:做得好大家爭功,做不好相互推卸責任。
  不當保姆還需要你做另一個努力,就是要在被下屬提問的時候,永遠保持猴子在他的身上。當領導的,不太可能不回答下屬的問題,問題的關鍵在于你如何回答。
  誰來決定項目價格?
  給大家舉一個真實的例子。錫恩公司曾經碰到了一個咨詢項目的價格部題:原來都談好了,比如說價格是80萬,兩個月完成,這個客戶突然打電話對我們說80萬太貴了,只能出60萬,于是下屬找我:“你看看這事怎么處理?”
  我們首先分析一下,為什么這個下屬要問你?
  道理很簡單,所有下屬向上級提出的問題中,都包含著兩個非常基本的目的:一個是尋求解決答案,一個是推卸責任。如何既提供了解決方案,又讓他們自己承擔責任?
  問題難就難在,解決方案與責任是聯系在一起的。既然是你提供的方案,你在道義上不可能不承擔責任,這是一方面。另一方面,就項目管理體制來講,項目經理本身就有權來對他自己所涉足的項目金額進行一個判斷,或者說做決定。因為我們施行的是項目管理制,項目經理的能力越高,他就能夠把項目金額談得越高,因為一個項目的成功,不僅在于你有專業能力,更在于你必須有管理能力,這樣才能做好。
  這種時候,你如果指導他,說應當怎么怎么談。如果把這件事談下來,會是一場什么樣的結果呢?
  談下來之后,他們又會提出新的問題:“我們按照你的方法談下來了,但我們跟對方的很多條約里,對方又提出新的東西,你看對這些新問題,如何辦?”
  接下來,你發現自己每天都在疲于奔命,一個項目、一個項目地去幫助他們做,最后變成什么呢?最后變成你累得要死!
  所以我們最好的辦法,就是提供解決問題的戰略方向與原則,具體的方案要讓他自己想,這樣才能獲得雙贏。按照這種方式,來看上面這個問題。好的解決問題的辦法是什么呢?
  首先,你可以反問他:一個項目報價的依據是什么?你的原則是什么?你為什么要報80萬?總是有依據的,對不對?這個依據背后的原則是什么?
  毫無疑問,所有商業報價的基本原則都應當是客戶值。好,既然我們給客戶提供的是價值,那么給客戶報什么樣的價,就應當對應相應的價值。
  所以最重要的是你與客戶討倫價值。對于項目價值,當領導的肯定不如負責項目的人知道得清楚。所以你們之間的談判,真要談的不是價格,而是價值。你認為能為客戶提供什么樣的價值?返過來,客戶認為你提供的東西是不是真的值?
  如果你把這個溝通好了,第一,客戶一定會根據價值來付費。因為客戶請一個公司,他不是說拿錢來評價你的水平,他是要獲得實實在在的利益回報。只要產出大于投入,我相信客戶不會不做這個生意。
  就像你買東西一樣,你愿意花少的錢買一個你不滿意的東西呢?還是愿意花更多的錢買一個你非常滿意的東西?我們都知道,要買一個非常滿意又非常好的東西,一定是要付出更高的價格。
  那接下來就是一個價值談判了,你要不斷把你的價值提高,重要的是幫助客戶體現價值,反過來就是對你提出了很高的要求,而不是僅僅鍛煉談判技巧。
  當然,談判是需要技巧的,但是至少在實際談判過程中,我們更強調給客房創造了什么價值。我們絕不認為我們的客戶是故意跟你為難,是故意降價。當客戶不支付公平價格的時候,一定是在價值層面上出了問題。
  這樣提供指導,就是在提供一種原則,而原則是提供解決方案的方法。我們可以想一想,指導結束之后,這個猴子還在誰的身上?如果下屬還要討論,我們就繼續討論怎么樣為客戶創造價值,這是總經理該負責的,也是總經理要努力去做的,因為這是組織目標,與總經理的責任一致。
  至于具體怎樣為客戶實現價值,實際過程中如何談判,那是項目經理的事,猴子在誰的身上?仍然在他的身上。
  所以我們可以發現,許多人在處理類似問題的時候,不太習慣于從原則來指導這個事情。也就是說,當一個管理者去指導下屬的時候,重要的是把事情里面最核心的地方告訴他,比如,這個事情的依據是什么?
  如果你提供的這個依據是普遍性適用的,這樣你就可以帶很多兵,你就可以幫助很多人自己打仗。如果你習慣于每一件事都具體幫助他,具體指導、具體教,那么你不僅會累死,而且你也帶不了多少兵。
  永遠做重要而不緊急的事
  你的時間是永遠守恒的,怎樣能在有限的時間做更多有效的事情?永遠做重要而不緊急的事。
  時間管理的“象限法”:你的一生如何度過?
  大凡能夠在事業上做出卓越成績的人,都是時間管理的專家。有人曾粗略地統計過一個活到73歲的美國人對時間是怎么支配的:
      睡覺:          21年
      工作:          14年
      個人衛生:         7年
      吃飯:           6年
      旅行:           6年
      排隊:           6年
      學習:           4年
      開會:           3年
      打電話:          2年
      找東西:          1年
      其他:           3年
  看了上面的這一組數據,我們有何感受?是不是覺得有太多的時間都被荒廢了?所以要想有效執行,一定要學會“時間管理”。
  時間管理的出發點,在于學會處理事情的優先次序,先考慮事情的“輕重”,再考慮事情的“緩急” ──也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。請看下圖。
 
  第一象限是重要又急迫的事。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀等等。
  第二象限是重要但不緊急的事。比如,包括長期的規劃、問題的發掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理建議等等。
  第三象限屬于不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急,那就不值得花時間在這個象限。
  第四象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限,因為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要”的錯覺──實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉,自以為是在第一象限,其實只是在第四象限徘徊。
  現在我們不妨回顧一下上周的生活與工作,你在哪個象限花的時間最多?請注意,在劃分第一和每三象限時要特別小心,急迫的事很容易被誤認為重要的事。其實二者的區別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標,如果答案是否定的,便應歸入第三象限。
  要學會把時間花在第二象限,做重要而不緊迫的事。那樣才會減少重要的事進入第一象限,變得緊急。
  一個價值2.5萬美元的建議
  曾經有位效率研究專家艾伊貝·李,他給當時的美國史卡魯鋼鐵公司的總裁查魯斯一個時間管理的建議,結果查魯斯因為這個建議給了艾伊貝·李一張價值2.5萬美元的支票,那是為了感激李給他的這個神奇的建議,那么這個建議是什么?讓我們來揭開這個謎底。
  原來,查魯斯每天忙于公司中繁復的事務,他是一個追求完美的人,但是事無巨細,他一個人怎么可能管得過來,于是很多事情最后都不能有效地做下去。
  而李的這個建議正是:
  1.  不要想把所有事情都做完。
  2.  手邊的事情并不一定是最重要的事情。
  3.  每天晚上寫出你明天必須做的事情,按照事情的重要性排列。
  4.  第二天先做最重要的事情,不必去顧及其他事情。第一件事做完后,再做第二件,依此類推。
  5.  到了晚上,如果你列出的事情沒有做完也沒關系,因為你已經把最重要的事情都做完了,剩下的事情明天再做。
  于是,查魯斯按照李給他的建議試了一段時間,誰知效果非常驚人。當然,你也可以試一下李的建議!
  時間是永遠守恒的,怎樣才能在有限的時間里做更多有效的事情?
  答案就是,永遠做重要而又不緊迫急的事。
  如何授權與受權
  猴子永遠都是從上級那兒來的。你身上的猴子是你的上級給你的,你下屬的猴子是你給他的。所以要每個人都照料好猴子,前提就是,千萬不要忘了猴子是從哪兒來的。
  溝通職責背后的意義
  猴子永遠都是從上級那兒來的。你身上的猴子是你的上級給你的,你下屬的猴子是你給他的。所以要每個人都照料好猴子,前提就是,千萬不要忘了猴子是從哪兒來的。
  第一,你要與你的上級去溝通你的職責是什么?你的職責是什么,不是由你自己界定的,而是由你的上級界定的。界定職責,背后是出現問題時會有人承擔責任。
  第二,你要和下級去講座這個職責的意義。這里有一個小的注意點:與上級溝通是明確職責,而與下級溝通是這個職責的意義。也就是說,一個人對職責的理解,或者說對于職責愿意承擔的責任,很大程度上依賴于他對這個職責背后意義的理解。
  比如麥當勞的清潔人員,如果他的老板去跟他講,《紐約時報》昨天刊登了一篇消息,有一個抱著小孩的婦女告訴記者,她之所以進麥當勞,是因為她覺得麥當勞的廁所很干凈,給她像家一樣的溫暖。
  那大家想一想,這個衛生清潔員會有什么樣的感覺呢?她就會感覺到她給這家公司做清潔,就不再是一個簡單的輔助工,而是麥當勞整體形象非常重要的組成部分。
  這種職責的意義,是不太可能通過職責描述來獲得的,必須通過面對面溝通過能獲得。
  這就是麥當勞這家公司最優秀的地方,它認為重要的不是麥當勞的漢堡,而是它的員工。
  2004年4月19日,麥當勞公司董事會推選43歲的總裁兼首席運營官查理?貝爾,為麥當勞公司新任總裁兼首席執行官,他不僅因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人,而且還成為了麥當勞最年輕的首席執行官。但他是一位從打掃廁所的清潔工成長起來的CEO。
  從清潔工成長起來的總裁
  他,15歲在澳大利亞的一家麥當勞打掃廁所;
  19歲成為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經理;
  27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁;
  29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員;
  43歲被提升為首席運營官,成為麥當勞歷史上最年輕的全球掌門人。
  他就是麥當勞歷史上的傳奇式人物──查理·貝爾。貝爾早年家境貧寒,在麥當勞打掃廁所時,貝爾干活踏踏實實,不怕累不怕臟。
  當時麥當勞澳大利亞公司的奠基人彼得·里奇把貝爾的行動看在眼里,他很器重貝爾,并且告訴貝爾:“清潔是麥當勞的四大經營方針之一,你在從事的是麥當勞最偉大的工作。”
  貝爾由此懂得了自己工作的意義,他常常是掃完廁所,接著就擦地板。彼得·里奇于是推薦貝爾參加了麥當勞職業培訓。培訓結束后,里奇又把貝爾安排在店內各個崗位“全面摔打”。
  從此貝爾的經歷就是一個普通員工從最低層一步步晉升至公司高層的典范。
  但是貝爾在慶祝他就任CEO的新聞發布會上卻說:“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職找工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經理。我能做到,你們也能做到,明天的總裁就在今天的這些平凡員工中間產生。”
  一個人對一個職責愿意承擔的責任,很大程度上依賴于他對這個職責的理解。而一家公司之所以偉大,就是這樣公司的領導,能夠把公司層面的價值,層層傳達到下屬。就像查理·貝爾在麥當勞,之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經理、副總裁、總裁、CEO,如果沒有澳大利亞麥當勞的奠基人彼得·里奇的鼓勵,是不可想象的。
  為什么一個沒有什么學歷的人,能夠成為麥當勞全球的掌門人?貝爾這句話值得我們好好品味:“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經理。我能做到,你們也能做到”。
  貝爾的這番話說明,這不是他自己的偉大,而是麥當勞的偉大,麥當勞能夠讓一個打掃廁所的清潔工,也懂得他對麥當勞的巨大價值,并能夠由此激發起熱愛清潔這份工作,奮發向上的精神。
  “我能做到,你們也能做到”,說得多么好啊!
  所以你要讓下屬把猴子養好,首要的就是要讓下屬把猴子當成自己的養。
  學會監督和檢查
  授權不存在授多少權的問題,只存在你能夠監督多少的問題。你的監督辦法越多,你就可以多授權。檢查的出發點是什么?如果你想要權利,那么你就凡事壓著下屬、超越他們;如果你想要的是業績,就讓他們超越你。
  有監督的授權──把猴子當自己的養
  當我們明白如何授權,那如何讓下屬把你給他的猴子當成自己的養呢?惟一的辦法就是授權,讓下屬確實感覺到猴子是屬于他的。
  授權到什么程度?原則上,授權與監督成正比。你的監督能力到什么程度,就授權到什么程度。如果我們有相應的監督措施,那么權力原則上都可以下放。事實上,這是不可能的,由于監督成本很高,所以我們必須要保留那些無法監督的權力。比如企業文化的建設、團隊建設等等,都是很難準確監督其結果的。
  其實能人體系就是一種充分的授權,只不過用來監督的手段是感情。能人體系實際上是一種感情監督下的充分分授權體系,所以在能人體系中,一旦出現了壞的結果,通常的結論是:“你辜負了我對你的一片好心”。
  這樣,我們也就不難理解,為什么在能人體系下要有“用人不疑,疑人不用”,因為監督的方式是感情,懷疑是感情的大敵。而現代企業管理中的監督方式用的是什么方式呢?不是用感情的監督方式,而是用流程、制度、考核、獎勵等法制或經濟手段來實現。你做不好與我們之間的感情沒關系,你做的不好你要承擔全部責任。
  反過來講,如果沒有相應的監督手段,寧可不授權。
  沒有監督的授權,就等于借錢不打借條,其實借錢不就是授權別人使用你的錢嗎?如果你覺得不好意思打借條,那就不要借,否則你授權別人使用你的錢,卻沒有借條,也就是沒有監督,沒有監督,沒有監督就等于你在鼓勵別人不還錢。
  所以授權不存在授多少權的問題,只存在你能夠監督多少的問題。
  你的監督辦法越多,你就可以多授權。如果你沒法監督就不行,所以父母和兒子之間沒法授權,因為這個沒法監督,這就是清官難斷家務事的原因。
  “一竿子插到底”的代價
  任何一個企業,只要存在層級,就有公司相應的層級管理或匯報體系。比如碰到了問題,本來下有事業部的總經理,事業部下面還有部長、組長、然后才到員工。可我們常常看到出現一點小問題,老總就直接跑到車間里面,跟員工說:“為什么出現這樣的問題?應該怎么怎么做。”
  老總為什么會一竿子插到底?原因在于一竿子插到底非常有效,往往是老總一去,問題馬上就解決了。但是這種立馬見效的方法往往是要付代價的。
  因為一竿子插到底的時候,就意味著老總的決定越過了中層的好幾級。如果老總這樣做就把問題解決了,那以后當事者會經常想,老總是這樣說的,到底是按直屬部長說的做,還是按老總說的做
  這樣一來,萬一老總不出現,員工就解決不了問題。大家都等著老總出現來把問題解決,長此下去,員工就越來越想依賴,越來越不稱職!
  這時候,很有可能中層員工的心里面都在等著這個老總失敗,或者說都在盼望他失敗,因為只有他失敗了才能說明他們是正確的,才能讓老總以后不隨便插手。
  如果是這樣的話,當問題出現時,老總選擇一竿子插到底的話,他就保佑自己不出錯吧。即使員工知道事情會出錯,他們也不會對老板說,也不會主動干涉以幫助老板改正錯誤。為什么呢?結論很簡單,他們希望這個錯誤發生!
  因為錯誤真正發生,老板失敗了,那老板不就改了嗎?只有出事了,老板才會知道是自己錯了,只有老板錯了,員工才是對的。
  一竿子插到底,就等于老板在給自己樹敵人。插手的次數越多,樹立的敵人就越多。有時候管理里面的游戲,就跟小孩過家家一樣。只不過小孩子看到對方掉進他設的陷阱后會忍不住大笑,而在公司中,所有的當事人會一臉虔誠地看著老板往下掉。
  為什么沃爾瑪是讓你精疲力竭的管理?
  沃爾瑪在近年世界500強評選中都名列頭名,沃爾瑪之所以能取得如此大的成就,其中秘訣之一就是公司的領導們一直強調對員工工作的檢查。
  沃爾瑪的員工把CEO沃爾頓的管理風格稱為“讓你精疲力竭的管理”和“仔細檢查式的管理”。因為沃爾瑪的領導們常常令人防不勝防地“竄”到一線上,對員工進行突擊檢查,時不時對員工進行當面質詢:“你這個事情做得怎么樣了?”
  沃爾瑪很尊重、很信任每個員工。但是檢查和信任不是一回事,檢查是制度系統,人性中都有弱點,每個人都有可能犯錯誤,但是制度能幫助員工改正,發揮出員工的最大潛力。
  檢查和監督的原因是你和下屬之間做事的風險是不對等的。假設你的下屬犯了錯,你罰了他1萬塊錢,但他給你帶來的損失一定超過10萬塊。你的風險比他大,當然事前的風險控制就由你來做,而不是他做。
  你的檢查和監督就是讓猴子進化,就是把風險控制在發生之前,使猴子知道如何做事。
  檢查的出發點是什么?如果你想要權利,那么你就凡事壓著下屬、超越他們;如果你想要的是業績,就讓他們超越你。只有這樣,他們才感覺自己很重要。
  在一個執行的體系里面,要么讓每一個員工都超過你,來做更大的事情,要么淘汰掉那些落后的猴子,執行型管理者最重要的原則是:猴子要么被喂養,要么被殺死,因為每個人的能力都是有限的。
  如果我們沒有足夠的能力喂養這么多猴子,我們就要殺死喂不過來的猴子,不管它有多么重要;如果我們想把猴子喂養得足夠強壯,我們就要有選擇地進行重點喂養,這樣才會有強壯的猴子。 TecDoc本文來自網友上傳,如有侵權請與我們聯系!
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