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《請給我結果》-第七章:真正的執行:48字執行真經

2010-11-1 10:45:55    
        認真第一,聰明第二
     人總是喜歡動點“聰明”的小腦筋,以為因此可以什么事都搞定,然而卻常常在關鍵時刻出現失誤。而有執行力的人,在內心卻是建立一個信念,世界上的事只有認認真真、踏踏實實地做,才可能換來成功。
  “小魯班”造房漏風漏雨度晚年
  以前聽說一個故事,說的是有個精于建筑工藝的木匠,一輩子不知道建造了多少座精美的木房子,因此也贏得了大家對他的尊稱“小魯班”。一過幾十年,小魯班也到了該退休的年齡,于是有一天他告訴老板,說自己準備退休,打算回家與妻兒安度晚年。
  老板顯然是舍不得自己的得意工匠走,于是問他是否能幫忙再建一座房子。小魯班心想如果自己繼續認真造房子,估計老板會不讓自己回家養老,于是口頭上雖然答應了下來,但是心里卻打好一個“聰明”的小主意。
  雖然房子如期開始建造了,但是大家都看得出來,小魯班的心早已不在工作上,他用的是軟料,出的是粗活。他懶洋洋的刨土,松散散地打樁,拖了4個月的時間才把房子給建好(如果是以前,精工細做也才只要2個月時間)。
  房子建好后,小魯班鎖了門窗,就拿著鑰匙向老板去交差:“老板,最后一座房子我也給你建好了,這下我可以回家了吧?”
  老板看著小魯班臉上疲憊的表情,拍拍他的肩膀,把那串鑰匙鄭重地交還給小魯班,而且認真地說:“你在這里幾乎都工作一輩子了,這座房子就算是我送給你的退休禮物吧!”
  聽到這句話,小魯班一時目瞪口呆,但是老板并沒有開玩笑。可是一想起自己當初造這座房子時的馬虎態度,小魯班頓時又是羞愧,又是后悔。從此小魯班一家人就在這幢粗制濫造的房子里住著,體驗著自己最后的“小聰明”和“不認真”帶來的漏雨和漏風。
  人總是喜歡動點“聰明”的小腦筋,以為因此可以什么事都搞定,然而卻常常在關鍵時刻出現失誤。而有執行力的人,在內心卻是建立一個信念,世界上的事只有認認真真、踏踏實實地做,才可能換來成功。
  一個真正認真負責的人,認真做事,執著一生。
     結果提前,自我退后
     在市場競爭的意義上,以人為本指的是以別人(消費者)為本,而不是以自己為本。要獲得客戶價值,就要“結果提前,自我退后”,或者說“必須拋棄以自我為中心,而以結果為中心”。
  為什么“自我”跳到了“客戶”的前面
  我曾經在很多次培訓或咨詢項目中,請客戶和我一起做下面這個練習。下面這張圖畫的是什么?

  這個練習有點像電視臺做游戲,我請一個員工來描述他看到的東西,然后讓大家根據他的描述,把結果畫出來。
  一般我會請一些不同部門的人來做這個練習。結果你會發現,一些技術出身的人,會用一套非常專業的技術語言來描述。比如說一個單位圓,這個單位圓跟正方形相切,然后跟另外一個正方形的鄰角相交等等。練習的最后我往往會請識字不多的清潔工來描述。
  結果是,技術員講的時候,技術部門的人都畫出來了,但其他部門的人大都畫不出來。而一個識字不多的清潔工一講,大家都畫出來了。
  為什么一個技術員對大家描述時,大家畫不出來,而一個識字不多的清潔工一講,大家都畫出來了?原因就是,當技術水平高的員工畫這個圖的時候,他大多會采用技術語言去描述,而當一個清潔工去描述的時候,他沒有什么技術語言,所以只能用大白話,大白話大家都懂。
  問題是我們的目的是什么?是要大家畫出來!
  我覺得這種現象十分值得品味。為什么往往拿了博士學位的人、拿了碩士學位的人,本事越大,專業知識越多,他們的自我也就越多?
  原因在于,如果技術員也用清潔工的語言,那他的地位不就與清潔工一樣了嗎?這種自我價值跑在前面,就會把客戶價值推到后面。為什么會計師常常要用很專業的財務語言說話?這什么研發部門的人,往往熱衷于做他們心目中完美的產品,而不管這個產品是不是有市場需求?原因都源于此。
  摩托羅拉的“銥星”為何隕落?
  摩托羅拉是一家優秀的公司,但在連續多年的成功之后,公司文化中以技術為中心的工程師導向開始抬頭,為此摩托羅拉付出了沉重的代價。
  1991年,摩托羅拉公司正式決定建立由77顆低軌道衛星組成的移動通信網絡,并以在元素周期表上排第77位的金屬“銥”命名。1997年銥星系統投入商業運營,通過使用衛星手持電話機,透過衛星可在地球上的任何地方撥出和接收電話訊號。
  銥星移動通訊系統為用戶提供的主要業務是:移動電話(手機)、尋呼和數據傳輸。從技術角度看,銥星移動通信系統在技術上突破了很多障礙,系統基本結構與規程已初步建成,系統研究發展的各個方面都取得了重要進展。在此期間全球有幾十家公司參與了銥星計劃的實施,可以說銥星計劃從初期的確立、運籌和實施都是非常成功的。
  整個銥星系統耗資達50多億美元,每年光系統的維護費就要幾億美元。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發行股票籌集的資金外,銥星公司還舉借了約30億美元的債務,每月僅債務利息就達4000多萬美元。
  當摩托羅拉公司費盡千辛萬苦,終于在1998年11月1日正式將銥星系統投入使用時,命運卻開了一個大玩笑,GSM手機已經完全占領了市場。由于原先定位的客戶,早已被GSM系統吸引過去,銥星系統無法形成穩定的客戶群,從而導致銥星公司虧損巨大,連借款利息都償還不起,摩托羅拉公司不得不將曾一度輝煌的銥星公司申請破產保護,在回天無力的情況下,只好宣布終止銥星服務。
  2000年3月18日,銥星背負40多億美元債務正式破產。
  銥星的失敗,就是典型的工程師文化的失敗。在摩托羅拉大舉進攻高科技的銥星系統時,諾基亞卻在手機的個性化應用上功夫,一舉推出了內置天線的手機。應當說手機天線的內置,稱不上什么大發明,但諾基亞憑著這一創新,一舉將摩托羅拉拉下了手機市場份額第一的位置。
  從摩托羅拉的失敗到諾基亞的興盛,都說明了一個基本的道理:在市場競爭的意義上,以人為本指的是以別人(消費者)為本,而不是以自己為本。要獲得客戶價值,就要“結果提前,自我退后”,或者說“必須拋棄以自我為中心,而以結果為中心”。只有這樣,我們每一個人所做的東西才能體現消費者的價值,而不是體現自我的價值。
  而所有這一切,都在說明一個重要的執行原則:結果提前,自我退后。
     鎖定目標,專注重復
    “鎖定目標,專注重復”的意思是說,我們一遍遍地做,我們才能夠做得更好。我們之所以做得更好,不是因為我們比別人聰明,而是比別人更用功,比別人更專注于一點。
  專注造就偉大的成就
  當年法國的大文豪莫泊桑剛開始學寫小說的時候,他的老師對他講,你不要跟我學什么技巧,你到大街上去坐著,然后你看著駕馬車的車夫,專門盯住一位。如果你能把這個馬車夫描述得和其他馬車夫不一樣的話,那么你的寫作就過關了。
  我曾經在電視上看過一個節目,有一個很有名的說書人,當有人問他,為什么他的眼睛特別亮?他回答說:每天晚上在黑夜中點一柱香,然后每天盯著那柱香看半小時,幾年下來眼睛自然就有神了。
  莫泊桑成為一代文豪、說書人的眼神特別亮,這些奇跡在我們常人看來非常了不起。可創造這一奇跡的原因卻非常簡單,就是鎖定目標之后,專注地一遍一遍重復再重復。
  為什么偉大的成就往往是通過如此簡單的方式產生的?這種因果關系說明了什么?
  推銷大師:成功來自專注
  一位著名的推銷大師在告別他的推銷生涯時,應行業協會的邀請來講他的成功史。
  那天的會場座無虛席,人們在熱切、焦急地等待著那位當代最偉大的推銷員做精彩的演講。當大幕徐徐拉開,舞臺的正中央吊著一個巨大的鐵球。為了支撐這個鐵球,臺上搭起了高大的鐵架。
  在人們熱烈的掌聲中,這位著名的推銷員出場了,他已經年近60,胡子花白,他穿著一件紅色的運動服,腳下是一雙白色膠鞋,站在鐵架的一邊,人們驚奇地望著他,不知道他要做出什么舉動。
  這時兩位工作人員,抬著一個大鐵錘,放在老者的面前。主持人這時對觀眾講:請兩位身體強壯的人,到臺上來。很多年輕人站起來,轉眼間已有兩名動作快的跑到臺上。
  這位老人請他們用這個大鐵錘去敲打那個吊著的鐵球,直到把它蕩起來。一個年輕人搶著拿起鐵錘,拉開架勢,掄起大錘,全力向那吊著的鐵球砸去,一聲震耳的響聲,那吊球動也沒動。他就用大鐵錘接二連三地砸向吊球,很快他就氣喘吁吁。另一個人也不示弱,接過大鐵錘把吊球打得叮當響,可是鐵球仍舊一動不動。
  臺下逐漸沒了吶喊聲,觀眾好像認定那是沒用的,就等著老人做出什么解釋。
  會場恢復了平靜,老人從上衣口袋里掏出一個小錘,然后認真地,面對著那個巨大的鐵球。他用小錘對著鐵球“咚”敲了一下,然后停頓一下,再一次用小錘“咚”敲了一下。人們奇怪地看著,老人就那樣“咚”敲一下,然后停頓一下,就這樣持續著……
  10分鐘過去了,20分鐘過去了,會場早已開始騷動,有的人干脆叫罵起來,人們用各種聲音和動作發泄著他們的不滿。老人仍然一錘一停地工作著,他好像根本沒有聽見人們在喊叫什么。人們開始忿然離去,會場上出現了大塊大塊的空缺。留下來的人們好像也喊累了,會場漸漸地安靜下來。
  大概在老人進行到40分鐘的時候,坐在前面的一個婦女突然尖叫一聲:“球動了!”剎那間會場立即鴉雀無聲,人們聚精會神地看著那個鐵球。那球以很小的擺度動了起來,不仔細看很難察覺。
  老人仍舊一小錘、一小錘地敲著,人們好像都聽到了那小錘敲打吊球的聲響。吊球在老人一錘一錘的敲打中越蕩越高,它拉動著那個鐵架子“哐、哐”作響,它的巨大威力強烈地震撼著在場的每一個人。終于場上爆發出一陣陣熱烈的掌聲,在掌聲中,老人轉過身來,慢慢地把那把小錘揣進兜里……
  這個故事精辟地闡述了成功的道理,簡單的事情重復做,就會產生累積效應。當一小錘、一小錘的力量積累到一定程度時就會產生巨大的力量讓鐵球動起來,這就是專注的力量,這就是執行的力量。
  “鎖定目標,專注重復”的意思是說,我們一遍遍地做,我們才能夠做得更好。我們之所以做的更好,不是因為我們比別人聰明,而是比別人更用功,比別人更專注于一點。
  張瑞敏曾經講過,“什么是不簡單?能夠把簡單的事千百遍做對,就是不簡單;什么是不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好,就是不容易。”執行的真諦就在于此,把簡單的事情重復做就很不簡單,能夠鎖定目標,不斷重復一件事,用一生去做一件事,就是執行。
  因此,“結果提前,自我退后,鎖定目標,專注重復”,這16個字,不僅指出了成功的道理,而且還告誡我們,之所以不能取得成功,很可能就是因為忽視了那些最簡單的道理。每一個最容易被忽視的就是結果(客戶),自從我出發,想當然地做事;第二個最容易出現的現象是花心:一件事做兩下就以為自己會了,就不再用心鉆研,或者做一點兒覺得差不多了就去做別的事,換去換來,結果是一輩子無所成就。
     決心第一,成敗第二
     執行前的“決心原理”——如果不想做事的話,任何人都可以找一百個、一萬個理由出來不做它,這個時候只有一件事可以發生作用,就是你想不想做。
  溫州女孩擦鞋攢出“老板夢”
  在西北地區的一所高校旁邊,有一個來自溫州的擦鞋匠,這個鞋匠其實只是個十幾歲的小女孩,她經常為高校里的師生擦鞋,女孩子看上去普普通通,似乎是再平常不過的人了。
  有一次女孩為一位老教授擦鞋,老教授很面善,于是和小女孩聊了起來。
  “在學校這邊擦鞋有多久了?”老教授和善地問道。
  “我已經干了快一年了。”小姑娘說。
  “你擦鞋二次賺多少錢?”
  “擦一次1元錢,但是有時候,我也會得到一些小費。”
  “你擦一次鞋才賺1元錢,有辦法維持生活嗎?聽說,原先有個男孩覺得擦鞋賺錢沒希望就離開了。”
  “我覺得行。我每星期給我媽媽存15元錢,自己存10元,再留下5元做零花錢。我想我再干一年,我就可以攢錢做些小買賣。你知道在我們溫州人看來,我就能當老板!”小姑娘一邊賣力擦鞋,一邊笑著說。
  看著油光锃亮的皮鞋,老教授心里更是透亮,他掏出了2元錢給小女孩,女孩子高興地說:“謝謝。”
  老教授明白在西北這所高校里,有文化有知識的人比這個校門口的擦鞋女孩不知道多多少,但是比起這個擦鞋女孩的決心和努力,在這所高校里又能幾個人勝過她?
  小女孩已經決心要通過擦鞋攢錢,做小買賣,再做小老板,她就不會去多想這個想法是不是能實現,因為她是抱著必勝的信念和決心去做的。
  擦鞋小女孩的故事正好印證了執行前的“決心原理” ——如果不想做事的話,任何人都可以找一百個、一萬個理由出來不做它,這個時候就只有一件事可以發生,那就是你想不想做。
  決心是金,成功只眷顧領先一步
  IBM,就是這樣一個永遠都要領先一步,采取行動的公司。
  大蕭條時期,其他公司都在裁員或降薪,以對抗經濟衰退,IBM的創始人老沃森卻偏執地提出,對機器的投入可能會受到市場的影響,面對員工的投入卻可以創造市場的奇跡。
  當IBM上下滿足于制表機和考勤鐘的市場興盛時,它的統帥沃森卻做出了一個令業界震驚的決定:IBM決定進軍大型計算機。當時大家都以為IBM瘋了。IBM一共投資了50億美元開發大型機,超過美國原子彈的研發費用。最后事實證明,IBM此舉是非常有遠見的。當制表機等小機件式微的時候,IBM的計算機取得了超乎想像的市場成功。
  當代最偉大的推銷員喬伊•拉德,是領先一步采取行動獲得成功的另一個榜樣。
  喬伊•古拉德在吉尼斯世界記錄大全中,被列為當代最偉大的推銷員,他在一年之內,創造出推銷1425輛汽車的世界紀錄。直到今天,還沒有人能打破這個紀錄。
  但這位世界第一推銷員如何解釋自己的成功呢?“建立你的決心!不能再有‘以后再做’的事發生,因為根本沒有明天再做這回事。今天不是決定你明天做什么,而是決定你明天成為什么。不要錯過今天,將一星期前、一個月前、一年前的害怕、懦怯、毀滅信心的思想從你心中除去,今天是你充滿信心,永遠摒棄害怕的日子,你今天才會充滿信心地行動!這就是支撐我每天走向成功的秘密。”
  “決心產生信心”。喬伊•古拉德從一張灰塵厚積的桌子和一個電話本開始,在兩個月之內超過了那里所有推銷員的業績,一年之內,他的汽車銷售成績從零達到1425輛,成為世界上最偉大的汽車推銷員。
     速度第一,完美第二
     一旦開始執行,速度是第一位的,完美是第二位的。戰場上兵刃相見,商場上斗智斗勇,誰先出手,誰就可能贏得勝利。
  戰場上的速度,該出手時就出手
  聽說春秋戰國時代,一位父親和他的兒子出征作戰,當時父親已經是個大將軍,兒子只不過是一個馬前卒而已。父親每次在戰場上沖鋒陷陣都是英勇無比,但是兒子總是手忙腳亂,一會拿著矛,一會拿著刀,大敵當前,號角都吹響了,兒子還在想這次上陣該拿什么兵器殺敵更好些!
  有一次,臨戰前,父親囑咐兒子說:“我知道你每次都想拿件完美無缺的兵器上陣,今天我就把家里祖傳的寶刀給你,你可以把它佩戴在身邊,不過千萬不可以抽出來!”
  那口寶刀裝在一副極其精美的刀鞘里,刀鞘邊上還鑲著幽幽泛光的寶石,刀把上還有精雕細刻的花紋。兒子一眼便認定這是家傳的寶刀,于是喜上眉梢,耳旁仿佛戰鼓聲聲,聯想著手起刀落,敵方的主帥應聲落馬而斃。
  上陣后,果然配帶寶刀的兒子如脫胎換骨一般,英勇非凡,所向披靡。這次敵方如遇大將,敗勢不可當,于是鳴金收兵,兒子禁不住得勝的豪氣,忘了父親的叮囑,于是快馬加鞭,拔出刀呼呼追殺敵人,大勝而歸。
  殺敵得勝的兒子回到營地,一看手中的寶刀早已因為奮力拼殺的緣故而有缺口,其實這也只不過是把普通的刀而已,為何這次上陣的效果卻如此不一般?看到兒子迷惑不解的表情,父親道出了真相:“你父親為何殺敵英勇,被人尊為將軍,因為我上陣前從來不追求盡善盡美的兵器和裝備,要知道沖鋒殺敵,兵貴神速,有了勇氣和速度,即使是普通的兵器也能發揮奇特的神效!”
  這位父親的話也印證了執行的“速度戰略”就是:一旦開始執行,速度是第一位的,完美是第二位的。戰場上兵刃相見,商場上斗智斗勇,誰先出手,就可能決定勝負。所以這時候,我們要懂得放棄一些理想化的完美的東西,讓自己趕快行動起來,這樣我們就獲得了速度,贏得了勝利的時間。
  摩托羅拉與惠普的速度邏輯
  記得我當年進摩托羅拉時,面試我的老板問我,你過去做過很長時間的學術研究,在北大讀完博士,出過很多本書,又做過宏觀經濟研究,你能不能回答一個問題:學者跟商人有什么不一樣?
  我當時的回答老板非常滿意。我是怎么回答的?
  我說,做學問是在一個很大的范圍中做調查,卻得出很小的一個結論:做商業恰好相反,是在一個很小范圍做調查,卻要得出很多或很大的結論。
  比如我在摩托羅拉負責調查手機用戶增長率的時候,委托的研究公司只調查1200個用戶,就代表全中國了。
  這就是做生意。做生意不是做邏輯推導,不是把所有東西搞正確后再干,而是差不多了就行動。在執行過程中,最重要的是速度。速度邏輯所包含的兩層意思是:行動先于結果;行動修正結果。
  惠普在最近的再次興盛證明了速度邏輯的力量。
  1998年6月,惠普公布了一個令人吃驚的數字:當年增長率只有3%,而在兩年前還達到30%。公司同時還宣布,2000多名中高級經理暫時減薪5%。這是惠普歷史上傷心的一頁。
  為什么會這樣?從宏觀經濟看,基本的原因是亞洲金融危機與PC行業的價格戰。但華爾街分析師卻不這么認為,他們質疑為什么同樣的情況下,戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷,為什么惠普的適應力比其他競爭者遲緩?
  當時新上任的CEO卡莉對此的回答是:惠普的問題出在惠普自己身上。在過去60年歷史中,惠普是通過強調品質卓越、強調尊重員工獲得成功的,但在信息經濟時代,惠普卻因為過分追求品質與員工共識,犧牲了決策與行動的速度,在網絡經濟中失了先機,顯得處處被動。
  為此,卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯:先開槍,后瞄準!過去我們的新產品,是要在各方面都要達到95分以上才推出,現在我們應當改變這種思維方式了,產品做到80分就該推出,然后再求慢慢改進。
  對這一速度邏輯,卡莉有一個形象的比喻:你滑水沖浪,要保持一個速度才站得起來。在這一過程中,盡管我們很難精確抓住行經路線,但我們不能為了抓住路線而將速度放慢。網絡的時代,要抓住速度,才能進入競爭的門檻!
  在我們的腦子中,做事情應當是“先瞄準,后開槍”,所謂“謀定而后動”!但惠普總裁卡莉給我們上了一課。她上臺之后,做的第一件事就是要求惠普“先開槍,后瞄準”。
  事實上,當卡莉進入惠普之后,發現惠普的確很優秀,人才濟濟、技術卓越、品質出眾。但業績為什么不好呢?問題出在市場上,由于有太多的人在追求瞄準的精度,結果惠普的行動總比市場慢好幾拍。
  但每個人對此都有各自的理由:沒瞄準好,怎么能隨便開槍?“什么才叫瞄準好?”卡莉反問。高科技公司之間的競爭就像滑水一樣,如果你想站穩,你就要有足夠的速度!比如微軟,它的哪一個產品是完美的?但它的速度卻是最快的;比如英特爾,它的產品也未必完美,但它創造出了著名的摩爾定律:每18個月,英特爾讓CPU的運算速度以幾何級數倍增一次!
  速度邏輯的背后,包含的就是這種“實踐出真知”的道理:“發展中的問題,要在發展中才能解決”!
     結果第一,理由第二
  如果沒有結果,那么所有的理由都沒有價值,因為執行的目的要的就是結果。“結果”意識是現代一種很重要的處事態度。
  美國兵一個月學會德語
  學過外語的人都知道記憶單詞、背誦句型,都是比較枯燥的腦力活動。大多數人在學生時代只是為了考試而學習外語,所以很多人外語都不怎么上心,學不好外語也都能找出一堆的理由。
  但是試想一下,如果有人拿槍威脅你,逼你學會外語,你又會怎樣學?要知道,那時候的你是沒有任何退步和推脫的理由。
  第二次世界大戰的時候,有一隊美國士兵要被派到德國去做間諜。領隊的長官告訴士兵們,送他們去的飛機只能在德國和俄國的邊境附近把他們空投下去,因為那時候歐洲第二戰場還沒有開辟,盟軍部隊還不能接近德國領土。
  但是這些士兵在出發前的一個月都還不會說德語,于是長官嚴肅地告訴他們:“這一個月里你們要學會德語,一個月之后出發,不論你們到時候學會沒有,都得去。”結果士兵們在一個月里日夜苦學,一個月后幾乎人人都能說一口地道的德語,甚至連口音和語調都非常像德國人。
  為什么他們能這么神速地學會德語?因為士兵們都知道,如果他們的德語學不像,一旦他們跳下飛機,德國人就會立刻把他們抓起來,他們就會沒命了,那時候連說理由的機會都沒有。
  盡管很多人在學外語的時候,想著“苦讀法”,想著“巧記法”,想著“速成法”,,但是不管怎樣都要得到一個結果——學會外語。
  結果第一,理由第二,執行的本質就在于抓住結果,實現預期結果,沒有結果一切理由都不存在。
  反過來講,如果沒有結果,那么所有的理由都沒有價值,因為執行的目的要的就是結果。
  索尼為什么落后于三星
  在中央電視臺《對話》節目中,我與日本索尼公司的CEO出井伸之先生有過一段對話。坦率地講,我個人在聽到出井伸之先生的一番談話的時候,感覺有點失望。所以當時我就很不客氣地對他談了我的看法。
  我對他說:“我之所以對你的談話感到失望,是因為面對索尼的衰落,你更多談到的是產業變動、亞洲經濟危機等問題,似乎索尼的衰落是由于外界的原因引起的。但是我想反過來向您提個問題,如果索尼選擇了假設是正確的道路的話,索尼一定能成功嗎?”
  “我們舉個例子。在20世紀90年代,IBM的業績曾經輝煌過,表面上IBM的衰亡是因為機會被比爾?蓋茨搶走了。但事實上,如果我們去認真研究一下就會發現,所有比爾?蓋茨擁有的東西,在IBM內部早就有過。但是什么原因讓IBM錯失了這個機會呢?是因為IBM認為自己太成功了。
  由此我們再反過來看一下三星公司。實際上現在索尼所做的一切的努力,我們發現其實在8年前三星公司都做過。那么我們現在談到三星為什么成功的時候,我們講只有一個結論,就是它不僅僅抓住了機會,而且它完成了對自己成功的超越。
  而從這個角度我們再來看索尼的時候,我認為現在其實索尼最大的問題就在于兩點:第一,要有足夠的勇氣,也就是像李健熙先生講的那樣,除了老婆孩子都得變,那索尼公司有這樣的勇氣嗎?第二,要在方向定了以后,比任何一個公司都關心它的消費者。
  那這一點上,我其實特別想提醒索尼公司注意,索尼公司在過去是很多中國公司學習的榜樣。但是目前的現實是,現在大部分的中國公司都把韓國的三星或者把美國、把歐洲的公司作為榜樣,這個我認為是非常能夠說明問題的。“
  這番話我相信他沒有聽進去,從他對我的挑戰的回答中可以看出,他仍然在找原因。但市場不相信眼淚,幾個月后,傳來出井伸之下臺的消息。
  我覺得哪怕是世界一流的企業家,如果不能把結果放到一個至高無上的地位,勇于把結果作為檢驗自己成敗的一個重要標準,那么誰能相信你能夠把企業帶向成功?以2003年的數據為例,索尼收入是613億美元,三星電子476億美元,但三星電子的利潤是57億美元,而索尼公司的純利潤不到10億美元。
  這種現實說明什么?在沒有執行之前,我們當然要做科學的決策,我們也不會完全以成功來作為決策的依據。但一旦決策之后,執行要的就是結果,一個差的結果比沒有結果強,一個好的結果好差的結果強。
  衡量我們執行結果的,是結果而不是理由!無論多么動聽的理由,都不可能改變執行的結果!
     48字真經:一箭洞穿執行力
  真正有效的管理,是用組織、制度或文化來實現執行,通過一套組織、程序來約束越軌行為,用文化(比如客戶第一)內在地改變觀念。
  大道無術:打造結果提前、認真第一的執行文化
  我曾經讀到過這么一個故事,這個故事講的是在一片美麗鄉間景色的房間里,墻上裝有三面鏡子。
  第一面鏡子,表面凹凸不平,且有污點,看起來很臟;
  第二面鏡子,清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框;
  第三面鏡子,既沒框子也沒有裝飾,只是一面潔凈清楚的鏡子。
  當面對第一面鏡子時,我們看到了什么?回答是:“一面不干凈的鏡子。”第二面鏡子呢?回答是:“看到了一面美麗的鏡子。”第三面鏡子呢?回答是:“看到一片美麗的景色。”
  我覺得這個故事講出了執行的真諦:真正的執行就應該如這第三面鏡子——人們看到的是結果:從鏡子中看到的是美麗風景,而不是表現自己(美麗雕刻的鏡框)作為鏡子的特色。
  但執行的難度也正在這兒,在所有的集體活動中,人的本性始終繞不過一個永恒的坎:以自我為中心。每個人都要在照出美麗景色的同時,告訴別人“這是我照出的,而不是別人照出的”。可一旦以“自我為中心”,客戶或結果就可能會放置到第二位或第三位。
  所以真正有效的管理,有用組織、制度或文化來實現執行,通過一套組織、程序來結束越軌執行,或者用文化(比如客戶第一)內在地改變觀念。
  在既定的戰略方向下,鎖定目標、簡單重復是職業化的基本歷程。所謂的職業化就是在商業行為中始終堅守基本的商業規則與商業道德,以公司利益和目標而不是個人的好惡作為自己行動的準繩。所以職業化中的執行講的是“認真第一,聰明第二”。
  然而,擁有“強烈自我”的個人在大多數情況下是“聰明第一,認真第二”,特別是企業的領導人“極度聰明”的時候。這種時候企業表現出來的不一定是業績的問題,而是企業制度性能力的缺乏。我覺得這可能就是大部分中國企業在“執行”問題上的真相:因為企業家執行能力太高,反而導致企業執行能力太低。
  48字執行真經
  什么是執行文化?執行文化最基本的內核是什么?我們在這里強調8個字:認真第一,聰明第二。這里強調的顯然是不要過分信賴個人的“聰明”和“才智”,而是要依靠制度和全體員工的認真。這同時也意味著,大凡偉大的公司,文化必定是單一的,而凡平庸的公司,都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。
  什么是執行的方針?在這里我們總結了16個字:結果提前,自我退后;鎖定目標,專注重復。在執行的時候,要將客戶利益和公司利益放在第一位,將“自我”隱藏在程序與流程之后,圍繞目標培養員工職業化精神,由此,才能保證執行的效果。
  執行的關鍵在于流程保障。決心第一,成敗第二;速度第一,完美第二;結果第一,理由第二。這24字戰略其實是執行流程中把握的三個要點。
  首先是事前,要把握什么?在開始執行前,需要把握的要點是決心第一,成敗第二。對已經決定了的任何事,信心在第一位的,對風險的估計應當是在決策前,一旦決定了,討論成敗就更多是借口。
  其次是事中,要把握什么?在執行進行的過程中,需要把握的要點是速度第一,完美第二。我們在執行中常常有這種現象,曾經為得不到100而放棄,結果卻是0,若干成功經驗和挫折告訴我們:0.1>0!
  最后是事后,要把握什么?在執行結束之后,需要把握的要點是結果第一,理由第二。責任是通過對行動結果的獎罰建立起來的,我們要建立起一種對事不對人的執行機制——重要的不是去討論失敗理由,而是針對結果建立起責任與權利對稱!

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